结合教育硬件赛道,谈谈产品战略规划到底在做什么

编辑导读:产品战略规划能给产品提供明确的指导和牵引,确定战术打法,集中资源和力量,提高产品的竞争力。那么,如何制定产品战略规划呢?本文作者将以教育硬件赛道为例,分析产品战略规划应该怎么做,希望对你有帮助。

结合教育硬件赛道,谈谈产品战略规划到底在做什么

在做产品的路上,你有没有过“道不明,术不精”的经历?所谓的“道不明,术不精”指的是,战略层没有明确的指导或牵引,导致战术层打法混乱,不够精准,资源力量不集中,最终导致产品的竞争力不强。由于没有战略的指导,我们往往容易做多、做偏,吃力不讨好,其实很多产品或功能都是可以不做的,但却分散了我们很多的资源,有时候,决策不做比做更难。

那么,问题来了,你的公司有做战略规划吗?或者说,你知道公司的产品战略规划是什么吗?

你有感受到战略规划对你的工作的指导或影响吗?我们今天就简单聊聊,产品战略规划到底在做什么。

「战略规划必须落到产品层,否则都只是战略意图。」

一、企业战略的两大问题

做什么:通过市场洞察,发现商业机会而定义产品与目标市场,明确企业提供的用户价值和扮演的角色

怎么做:通过资源条件分析,制定合理的经营策略商业模式

二、企业战略规划4步走

1. 市场洞察与产品定义

市场洞察,发现机会:我们要从需求、竞争、技术及市场发现机会,或者从第一业务曲线发现第二曲线的机会。

需求评估:评估需求的成熟度、趋势、规模、投资价值险因素。

重新定义产品:基于市场洞察及需求评估的结果,重新定义产品的基本要素,确定产品方向,形成与行业现有产品的差异化竞争优势。需求侧重新定义场景、收入、功能述求、品质,供给侧重新定义技术、流程、功能数量、价值主张,新产品强调创造价值,已有产品强调更高价值。

2. 企业定位:明确产业价值链位置、提供什么产品、面对什么目标市场、给用户提供什么价值。

企业定位,影响企业的市场空间、业务活动配置及需要的资源能力、成本结构及投资价值。

目的:寻找产业链生态圈里价值大、具备竞争优势的角色。

企业定位分析框架:企业资源能力可拓展的产品与服务方向以及商业价值、定位所需要的业务活动配置以及所需的资源能力、确定定位的选项。

企业定位分析依据:要明确企业自身的资源能力优劣势,包括产品、硬件资源(土地、厂房、设备)、经营资源(客户流量、关注力、数据资源,资金、品牌渠道等)、经营能力(营销策划、落地,商业模式设计,风险管控等)。

企业定位抉择因素:基于对市场规模的野心以及自身优势、现金流状况和风险,还有投资价值,来确定企业的定位。

3. 经营策略

总体经营策略:进入、放弃、暂停、退出、等待。

业务职能活动策略:研发、制造、营销、渠道等策略。

4. 商业模式

企业全部业务活动的利益相关者交易结构总和。

企业的四类利益相关者:企业内部、政府、业务合作伙伴、客户。

三、举例分析

A公司的教育硬件「学习机(3-8岁)」,明确从战略规划角度要回答的问题。

1. 市场洞察与产品定义

1)市场洞察,发现机会:OMO模式下,家庭网课硬件设备机会?

机会来源:现有行业的合作型机会。A公司有成熟的B端(学校/教培机构)设备型合作业务积累,第一曲线发展成熟。 A公司在与教培机构合作过程中发现,近教培机构越发重视OMO模式(线上线下相融合),线上O的发展,需要学生在家庭场景下有一台硬件设备支持上网课,而目前的设备端比较混杂,无法带来最佳的学习体验。同时,未来教育,线上O一定会成为中国教育的一种常规补充,OMO是必然的趋势,从现在看未来,有长远的相对确定性的市场需求

市场洞察:

a. 需求侧:针对3-8岁儿童用户及家长(关注态度)

  • 当前用户上网课的设备是什么?是电脑、平板、手机,平板输入操作不方便,手机干扰信息多,电脑的认可度相对较高。由于设备端过于繁杂,网课产品无法完美匹配各设备给用户提供良好体验。
  • 对于网课设备,用户最需要的是哪些功能或设备能力?
  • 用户在使用这些设备上网课的过程中,有哪些突出的痛点?
  • 用户的需求是什么?

b. 供给侧:一切直接或间接竞品

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  • 现在的电脑、平板、手机对于支撑上网课,是否有原理性缺陷或不足?
  • 现有设备的产品价值主张是否与网课设备匹配?
  • 现有产品的功能是否有局限性?比如,手机上网课屏幕太小伤,干扰息多,打扰儿童上课的专注度?
  • 现有产品的哪些设计导致用户上网课体验差?

2)需求评估:评估需求价值,确定最核心的痛点

  • 需求的成熟度如何?网课的发展是否到了一个明确需要一个专属设备的阶段?
  • 需求的趋势如何?是短期/衰减期需求?还是长期刚需?基于网课设备,我们也要同步看网课的发展趋势
  • 需求的规模如何?现在及未来,网课是大众需求还是小众需求?购买专属网课设备的需求规模有多大?
  • 收益率与投资价值如何?去解决用户上网课的设备问题,这件事情是否有利可图?
  • 需求存在哪些风险因素?是否有政策威胁?主要在于国家对网课的持续性态度如何?是否有威胁?近期国家就开始对教培行业进行整顿,包括了对线上及线下的合规运营整顿。

3)重新定义产品:专为上网课设计的学习机?

需求侧重新定义:基于用户需求定义,提供场景化解决方案

  • 是固定桌场景还是移动场景?这影响到外观设计及整体硬件设计,包括屏幕大小、立式结构等。
  • 不同收入阶层的用户需求也不一样?这里关系到产品分层组合设计。
  • 提供哪些功能核心解决用户的哪些问题?围绕网课课前、课中、课后,要提供哪些核心功能?
  • 品质要求如何?要基于儿童的使用场景来定规格。

供给侧重新定义:基于竞争关系定义,形成差异化竞争力。

  • 基于行业技术发展,运用新技术进行产品创新设计,对比现有产品(电脑、平板、手机)具备不可替代性。
  • 基于用户使用设备上网课的全流程,提供更优的体验服务。
  • 基于现有设备的功能分析,结合用户的真实需求,确定核心的功能数量,而不像现有设备,有用的没用的功能太多。
  • 基于用户述求及竞争关系,强化明确有力的价值主张,区别于通用电脑、平板、手机。

2. 企业定位,明确角色

市场洞察发现了新的机会,那在这个机会之下,企业该如何结合机会及自身能力圈定位,从而获得最大市场份额?

教育现在是一个非常热的赛道,新BAT字节跳动-大力教育阿里-钉钉腾讯教育)都在进行持续探索,在线上教育生态系统、底层技术发力的同时,也都在尝试布局教育硬件,比如大力台灯、腾讯的台灯等,都是台灯,我们可以看到,战略不同,实际做法也就不同。

A公司可以从4个方向进行企业定位,也可以按阶段进行定位升级:

直接从当前产品进行定位:配合教培机构,成为优质的C端学习硬件设备提供商。

延伸产品提供商:类似第一曲线(B端教培设备服务商),B端设备在使用过程中产生了数据,数据就可以成为延伸产品,企业则可以定位成数据服务提供商,不再是简单卖产品了。所以,目前想做的第二曲线(C端学习硬件设备),待产品进入C端市场,产生批量数据后,后期同样可定位为数据服务提供商。

产品延伸服务提供商:产品维修等服务。

平台服务商:产品及服务积累了很多用户及数据后,就可以为B端提供数据,同时可以结合用户的C端学习数据以及第一曲线的B端数据,对用户学习行为及结果进行诊断,提供更加个性化的服务,成为平台型的学习中心。

那么,A公司在发展初期,从「网课学习机」启动第二曲线,可以定位为合作型C端学习硬件设备提供商?需回答哪些问题?

定位为C端学习硬件设备提供商,我如何能获得最大的市场规模?如何获得最大的收益?

为什么我可以做这件事情?我的能力优势在哪里?我的现金流能否支撑发展第二曲线?我的产品、硬件资源(土地、厂房、设备)、经营资源(客户流量、关注力、数据资源,资金、品牌、渠道等)、经营能力(营销策划、落地,商业模式设计,风险管控等)是否能支撑当前定位?

我能否与教培行业的顶流机构(15-20家左右)建立深度的甚至排他的战略性合作关系?

我能否成为教育生态里一个合作型的C端学习硬件设备提供商?能否直接与BAT达成合作?

3. 经营策略,源于企业定位

深入分析企业定位涉及的业务活动、资源能力需求及成本趋势;分析资深资源能力(企业自身资源能力、缺乏的资源能力、可利用的资源能力);分析威胁与风险;分析竞争对手破绽/软肋后,再确定经营策略。

1)总体策略

避开与强势企业的正面竞争:

  •  放弃/暂停/退出/等待:发现了网课设备机会,评估了自身资源能力后,如不能扬长避短或扬长补短。是否有行业巨头快速追上?比如新BAT,比如传统教育硬件头部企业步步高,比如电脑、平板市场头部企业华为?环境是否确定?网课是否能健康长久的发展?国家的管控政策是否明朗?
  •  合作型进入市场:综合评估后,如果决定进入,那就要思考清楚商业逻辑/竞争策略,是低成本价格,高性价比,还是旗舰?能否与BAT形成互补,加入巨头的教育产业生态,约定产品、市场边界,比如加入阿里钉钉的教育生态,成为C端设备提供商。
  •  独立型进入市场:增加差异化因素/程度,从产品到目标客户、客户价值主张、渠道、商业模式,都具备更强的差异化能力的话,大企业就比较难转型打击。单个差异化容易被追赶,组合差异化才更强大。

与强势企业正面竞争:

  •  加速产品迭代速度,扩大用户规模,引入投资人VC。大企业在核心业务捆绑下,相对不如新入局者灵活。比如新BAT做教育,都有其核心发力点,不能全部都铺开来做,寻找机会,快速做大市场,未来合作就有更大的话语权。
  •  利用新技术、新商业逻辑和商业模式,显著降低成本。

2)业务活动策略

  • 研发:是自己研发,还是合作研发;是购买技术,还是投资技术创业公司;是自研内容,还是引入第三方内容?
  • 制造:是自己投资制造,还是OEM、ODM?
  • 渠道:是完全走合作网课的OMO渠道,还是同步自建电商和地面渠道?

4. 商业模式

对内是独立组织创业还是绑定在第一曲线业务进行孵化?

对外如何进行品牌、供应链、制造、渠道、营销的合作?

结语:战略之下,让产品更加明确该做什么,不该做什么,应该怎么做!

 

本文由 @张卓Annie 原创发布于涂社互联,未经作者许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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